Я всегда интересовался стилями руководства. Я вырос на чтении работ Питера Друкера «Управление по целям» (MBO) в 1980-х годах. В рамках MBO была разработана пятиступенчатая программа – определение целей компании, доведение их до сотрудников, участие сотрудников в определении этих целей, мониторинг прогресса и поощрение достижений. За годы, когда я практиковал лидерство, я обнаружил, что третий и четвертый этапы являются самой большой проблемой и значительными при использовании пропускной способности организации. Это критическая масса и там, где резина касается дороги.
Есть несколько моделей лидерства. В наше время легко исключить автократическую модель управления и контроля благодаря иерархии лидеров и последователей. Моя дорога или шоссе не совсем работают в сегодняшней изменчивой, аморфной глобальной организационной структуре. Мне нужно не только управлять людьми, которые связываются со мной напрямую, но также и некоторыми внутренними / внешними ресурсами, которые работают в матричной среде и имеют ломаную линию во мне. Ганс Мондерман сказал: «Если вы относитесь к людям как к идиотам, они будут вести себя как идиоты». Новые лидеры сегодня, такие как Джефф Безос, являются аналитическими, ориентированными на задачи, транзакционными и трансформирующими.
Модели трансформационного / транзакционного лидерства ориентированы на людей и лучше подходят для современных бизнес-моделей. Наша задача как лидера – быть катализатором и создавать стимулы, которые позволяют людям принимать решения. В частности, в технологической отрасли лидерство в сфере услуг – это интересная модель, которая вызвала интерес у всех. Есть свои плюсы и минусы. Прежде чем мы перейдем к этому, я сделаю объезд и поговорю о ведущих детях и молодых людях. Это очень сложная аудитория для работы. Если вы можете руководить ими, навыки лидерства организации могут прийти естественно.
Ведущие дети и молодые люди
Дети в наши дни очень креативны, имеют собственное мнение и не любят говорить, что делать. Это не значит, что они знают все и имеют весь опыт. Они не знают о своих слепых сторонах. Вопрос в том, как открыть глаза и сделать открытие повторяющимся процессом, который можно оптимизировать с течением времени? Лично я обнаружил, что стиль «не быть мудрым на сцене, а гидом на стороне» лучше всего работает в таких ситуациях. Если вы участвовали в национальных соревнованиях, таких как Научная олимпиада, Mind Odyssey, Lego League и т. Д., Вы можете обратиться к этому. Все это упражнения, связанные со временем решения проблем. Существуют правила, которые определяют окончательные награды и описывают протоколы ожидаемого поведения. Понимание правил и предоставление общей картины является основной обязанностью тренера. Некоторые из моих первых опытов с этими маленькими детьми были хаотичными, когда они проходили через бурные, нормализующие и исполняющие фазы групповой динамики. Хотя от группы ожидается, что она будет делать это самостоятельно, вы можете содействовать диалогу, который проводит мозговой штурм в структуре и позволяет определять командные роли. Они решают свои совместные обязанности, устанавливают графики, понимают временные интервалы, оценивают прогресс и стимулируют творчество. Вы становитесь лидером слуг и помогаете решать препятствия, которые допустимы в контексте набора правил. Команда провалится много раз. Они снова упадут. Эти сбои являются частью структуры, которая позволяет экспериментировать через итерацию и принятие. Со временем, когда вы соревнуетесь за один и тот же год за годом, структура готова прямо из коробки, содержание должно измениться. Если бы вы преподавали в таких университетах, как я, вы бы восприняли это как модель «обратного класса». Модель перевернутого класса переворачивает иерархию. Студенты имеют право взять управление на себя, а профессор отходит на второй план. Они задают вопросы, а вы отвечаете и задаете им больше вопросов, создавая ненасытный аппетит к знаниям, которые являются их собственностью и реализацией. Конечным результатом является фантастический пользовательский опыт, который стимулирует ум и повышает рейтинг.
Лидерство Слуги
Вождь как пастух. Он остается позади стада, позволяя самым проворным выходить вперед, после чего другие следуют за ними, не осознавая, что их все время направляют сзади ~ Нельсон Мандела
Лидерство в служении было изобретено Робертом К. Гринлифом в эссе «Слуга как лидер», которое он впервые опубликовал в 1970 году. Лидерство в служении характеризуется лидерами, которые ставят потребности группы выше собственных. Нести ответственность, помогать другим расти, проявлять признательность, делиться властью и слушать без осуждения. Хотя служение и управление кажутся противоречивыми действиями, эти лидеры являются эффективными инициаторами деятельности. Такого рода руководство нашло путь к гибкости, особенно к Scrum. Роль Scrum Master является примером философии. Как Scrum Master, вы не находитесь на вершине пирамиды, работая в традиционной модели командования и управления. Вы находитесь в нижней части тотема и работаете с внутренними / внешними людьми, которые отвечают за вас. Ваша задача – облегчить. Они определяют пользовательские истории, баллы для каждой из этих историй, сложность плана спринта, каденцию и MVP. Scrum Master устраняет все препятствия, стоящие на пути, понимая все пути организационной интеграции, архитектурные процессы и системы, а также лучшие практики обучения. Для того, чтобы стать хорошим лидером слуг, необходимо: квалифицированный эксперт, сопереживание, гуру процесса, искренняя забота о членах команды, понимание организационных проблем и узких мест. В настоящее время ведутся споры о том, имеет ли роль «Мастер Скрама» все разрешения, необходимые для возвращения команды домой. Многие люди сражаются в этой роли, потому что их наследие привело их к организации командования и управления, и главный вопрос – кто несет ответственность, если команда не справляется? Эта модель лидерства может включать исследования и разработки как часть портфеля технологических активов компании.
Модель зрелости Карнеги-Меллона (CMMI) определяет пять уровней для достижения зрелости.
Во многих компаниях модель лидерства, служащая процессом, будет иметь место на управляемом или определенном уровне. На мой взгляд, проблема возникает, когда мы переходим на количественно управляемый уровень. «Господь» хочет идти одним путем, а «слуга» идет другим путем. Как Scrum Master, у меня есть задача обеспечить строгое принятие теории Scrum и ее принципов, но если кто-то не появляется в поединке и не играет своей роли в команде, как я могу это исправить? Как технологический лидер, управляющий крупными магазинами, я должен знать об этих проблемах и стремиться к чему-то, что может принести больше прибыли.
Лидерство хозяина
В последнее время много говорилось о парадигме лидерства хозяев. В книге «Ведущий: шесть новых новых ролей взаимодействия». Марк МакКергоу говорит: «Хозяева иногда должны действовать героически – шаг вперед, планирование, приглашение, представление, обеспечение. Они также действуют на службе: они возвращаются, поощряют, дают место, присоединяются. Хороший хозяин легко перемещается между ними. «Хозяин не является командиром или управляющим или слугой. Он / она играет роль организатора, так же как и мы, когда организуем мероприятие. Мы решаем, кого пригласить, где поставить событие, как его провести, установить правила ожидаемого поведения и принять меры против неожиданного поведения. Ведь гости могут активно участвовать и выкладываться по максимуму. Хост может выполнять одну из следующих шести ролей:
• Инициатор – Запустить идею или действие. Предварительный выброс, в основном без определения
• Приглашение – Приглашение людей присоединиться к этой деятельности
• Соединитель – соберите команду и соедините точки, чтобы они могли начать совместную работу
• Space Creator – Создайте обстановку, возможно, некоторые правила физического и эмоционального благополучия.
• Guard – Космическая защита
• Соучастник – участие по мере необходимости
Есть четыре наблюдательные позиции, с которых эти роли могут быть сыграны.
• На сцене – похоже на мудреца, на сцене которого сосредоточены и внимательны к хозяину.
• Среди людей – нам не на первом месте, вдали от масс. Мы с ними в центре всего этого.
• На балконе – наблюдать за происходящим на расстоянии, но вмешиваться при необходимости.
• На кухне – Выполнение подготовительных работ по настройке инфраструктуры и окружающей среды.
Связывая все вместе
Вернемся к примеру «обучения» детей. Был ли я слугой или хозяином? Кажется, я слуга, но, как родитель, у меня есть некоторая внутренняя команда и контроль над группой. Как хозяин, я вхожу в эту власть и превращаю себя в различные роли. Я могу быть инициатором и приглашающим. Некоторые члены группы могли бы взять на себя эту роль. Я определенно являюсь связующим звеном, создателем космоса и хранителем, беру на себя эти роли, когда это необходимо. Два места, в которых я участвовал, – это балкон и кухня. В контексте преподавания в колледже я мог бы взять на себя еще больше ролей, таких как инициатор, и, вероятно, появлялся бы на сцене и среди людей.
В магазине технологий вы можете построить несколько вариантов использования для этой модели. Я создал для вас матрицу с примерами. Если вы заинтересованы в них, напишите мне.
Технологическая индустрия быстро развивается, а жизненный цикл продукта сокращается. Как ИТ-директор / вице-президент / директор организации, ознакомьтесь с различными стилями, инструментами и методами, которые вы можете использовать для обеспечения высокого качества продукции. Некоторые из этих инструментов и техник могут не присутствовать на кухне, и нам придется взять на себя роль инициатора и работать на кухне, чтобы это произошло. Я намеренно оставил пустые сетки на матрице. Приспособьте это к своей ситуации. Удачи, и я хотел бы услышать ваши мысли и как это связано с вашей средой.